Lean Six Sigma: velocidad de Lean y precisión de Six Sigma

En una línea

Lean Six Sigma usa el marco de resolución de problemas de Six Sigma (DMAIC) con las herramientas de flujo y desperdicio de Lean, para mejorar velocidad y calidad a la vez.

Qué es

El artículo de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez separa las tres ideas:

• Lean busca reducir y eliminar los ocho desperdicios y trabajar según la demanda, con el takt time y el sistema pull, para tener procesos que se adapten a los cambios. Da resultados rápidos, sobre todo en productividad, con herramientas como el mapa de flujo de valor, el takt time, el trabajo estandarizado y el análisis de lead time.
• Six Sigma centra la mejora en reducir la variación de los procesos; el objetivo es a lo sumo 3,4 defectos por millón de oportunidades, y sus resultados son de largo plazo, visibles en ahorros anualizados.
• Lean Six Sigma usa el ciclo DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) con herramientas de Lean como manufactura celular, JIT, kanban y heijunka, para reducir desperdicios y, en consecuencia, mejorar la calidad.

Los autores proponen además una variante que llaman Lean-Sigma, orientada a resolver problemas en el menor tiempo posible (resultados en al menos cuatro semanas) y no solo a lograr ahorros anualizados. Sus cinco pasos: identificar y medir el problema; analizar y hallar la causa raíz; desarrollar la solución; verificar la solución; y establecer un plan de control.

Ejemplo real

Es el caso del propio artículo, en una línea de ensamble de engranes y cadenas de una empresa de Ciudad Juárez (Chihuahua), del 4 de octubre al 17 de diciembre de 2021.

El problema. El cliente había pasado de pedir embarques semanales a tres por día, y la línea no cumplía: la meta era 90% de entregas a tiempo, y el indicador cayó de 94% en agosto a 66% en diciembre.

Identificar y medir. Con una muestra inicial: 130 piezas defectuosas sobre 1.130 (DPPM de 115.044, nivel sigma inicial de 2,6), productividad de 1,8 piezas por minuto por persona, lead time medio de 26,07 segundos y solo 2 de 3 embarques cumplidos.

Analizar y causa raíz. Una lluvia de ideas con producción, ingeniería de manufactura y calidad, un filtrado por técnica de grupo nominal y 5 porqués dejaron tres causas candidatas: balanceo de línea, falta de poka-yokes y fixturas. Un ensayo estadístico con 25 mediciones por causa mostró que el rebalanceo era la que más movía el lead time (de 26,07 a 20,73 segundos, una diferencia de 5,34), frente a los poka-yokes (de 26,07 a 23,87) y las fixturas (sin diferencia significativa).

Desarrollar la solución. El takt time era de 6 segundos y dos de las cuatro estaciones lo superaban con más de 7 segundos, mientras las otras dos estaban por debajo de 5: las primeras ensamblaban 5 componentes y las últimas solo 2. Con el cálculo de estaciones se veía que hacían falta seis operadores y seis estaciones, pero agregar gente no era factible, así que se rebalanceó el reparto de componentes entre las estaciones existentes. Ver balanceo de línea y takt time.

Verificar y controlar. Se hizo una corrida de comprobación y se estandarizó el nuevo reparto. Durante cinco semanas de seguimiento, el cumplimiento de embarques fue de 100%.

Resultado. 33 piezas defectuosas sobre 1.250 (DPPM de 26.400, nivel sigma de 3,4); productividad de 1,8 a 2,5 piezas por minuto por persona; lead time de 26,07 a 17 segundos; y el problema resuelto en 24 días (3,5 semanas).

Cómo armarla

Paso	Preguntas guía	Herramientas típicas
1. Identificar y medir	¿Cuál es el problema, con qué indicador y qué valor tiene hoy?	Nivel sigma, productividad, lead time, cumplimiento
2. Analizar y causa raíz	¿Qué causas posibles hay y cuál mueve más el indicador?	Lluvia de ideas, 5 porqués, prueba estadística
3. Desarrollar la solución	¿Qué cambio ataca esa causa sin invertir de más?	Balanceo de línea, takt time, JIT, poka-yoke
4. Verificar	¿El indicador mejoró de forma sostenida?	Corrida de comprobación
5. Plan de control	¿Cómo se evita volver atrás?	Estandarización, seguimiento

Beneficios

• Combina velocidad (Lean) y rigor estadístico (Six Sigma) en un mismo método.
• Permite comparar causas con datos antes de gastar en una solución.
• Deja un plan de control y no solo una mejora puntual.

Limitaciones a tener en cuenta

• Un solo caso, como el descripto, no prueba que la metodología funcione en cualquier planta: es un estudio de caso de una línea en particular.
• Las mejoras que reporta (por ejemplo, el aumento de productividad) están calculadas por los autores con sus datos de muestreo; conviene medir en la propia planta.
• Requiere conocer ambas herramientas: quien solo domina Lean puede saltearse la validación estadística, y quien solo domina Six Sigma puede pasar por alto el flujo.

En resumen

Lean Six Sigma no es una tercera metodología distinta: es usar Lean para ver el flujo y el desperdicio, y Six Sigma para medir y validar, ordenados por DMAIC.