Calidad total (TQM): Deming, Juran, Feigenbaum e ISO

En una línea

La calidad total (TQM, Total Quality Management) es una forma de dirigir la empresa donde la calidad del producto, del proceso, de los materiales, del entorno y de las personas es responsabilidad de todos, con mejora continua y foco en el cliente.

Qué es

Niebel y Freivalds la definen como un concepto más amplio que la calidad de los resultados: abarca también la calidad del proceso, los materiales, el entorno y las personas. Para ellos, el movimiento de calidad total, igual que el de medición del trabajo, evolucionó a partir de los principios de administración científica de Taylor (ver taylorismo). Después de la Segunda Guerra, las empresas estadounidenses se preocuparon más por cumplir fechas de entrega que por la calidad, mientras las japonesas, obligadas a competir con las establecidas en el resto del mundo, pusieron el foco en la calidad de sus productos durante los siguientes 20 años.

El esfuerzo japonés de mejora continua y los círculos de calidad nacieron, según el libro, de las filosofías de tres personas:

• W. E. Deming: consultor de la industria japonesa, convenció a la alta dirección del poder de los métodos estadísticos y de la calidad como arma competitiva. Es conocido por sus 14 puntos y por el Premio Deming, creado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros.
• J. M. Juran: uno de los fundadores del control estadístico de la calidad, autor del Quality Control Handbook (1951) y de los 10 pasos hacia la mejora.
• A. V. Feigenbaum: introdujo el programa de control de calidad en toda la compañía (Total Quality Control), muy usado en Japón en la década de 1950.

Recién a fines de los años ochenta el concepto ganó aceptación en Estados Unidos con el nombre de administración de la calidad total (TQM) o programas específicos de cada empresa como el Seis Sigma de Motorola.

Los 14 puntos de Deming (resumen)

Niebel y Freivalds los enumeran en la tabla 18.4 (aquí resumidos):

1. Crear constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.
2. Adoptar una nueva filosofía: la dirección debe asumir el liderazgo del cambio.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr calidad: producirla desde el principio.
4. Dejar de adjudicar contratos solo por precio.
5. Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y servicio.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo: ayudar a las personas y la tecnología a trabajar mejor.
8. Eliminar el miedo, para que todos trabajen con eficacia.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar consignas y metas numéricas impuestas a la fuerza de trabajo.
11. Eliminar las cuotas y la administración por objetivos, y sustituirlas por liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden el orgullo por el trabajo bien hecho.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y superación personal.
14. Lograr que todos participen en la transformación.

Juran, por su parte, propone diez pasos hacia la mejora: crear conciencia de la necesidad, fijar metas, organizarse para cumplirlas, capacitar, implantar proyectos que resuelvan problemas, informar sobre el progreso, dar reconocimiento, comunicar los resultados, llevar el registro y mantener el impulso integrando las mejoras a los sistemas normales de la empresa.

ISO 9000 y calidad total

Según Niebel y Freivalds, ISO 9000 es un estándar de control de la calidad que se refiere solo a procedimientos de la empresa (revisión de contrato, desarrollo, producción, instalación y servicio), mientras que la calidad total abarca todos los aspectos, incluida la fuerza de trabajo y el entorno. Por eso ISO 9000 es compatible con la calidad total y puede considerarse un subconjunto de ella.

Ejemplo real

Los círculos de calidad son la expresión más concreta de la idea. El artículo de Contaduría y Administración (UNAM) documenta el caso del círculo de calidad "Producir es la meta" en Cerraduras y Candados Phillips, en Naucalpan (México), en 1997. Aplicó la secuencia clásica de las herramientas de calidad sobre un defecto de marcas en placas que obligaba a un pulido adicional en 6 piezas por día de cada 2.000. Al cuantificar las causas, el 80% del problema estaba en un método inadecuado para el doblez de placas; rediseñar el troquel costó $6.578 y llevó el pulido adicional de 6 piezas por día a cero, con un ahorro anual reportado de $143.284. El detalle está en el artículo de las 7 herramientas básicas de la calidad.

Beneficios

• Involucra a todos los niveles y no solo al área de calidad.
• Da una filosofía común para herramientas como Pareto, Ishikawa o PDCA.
• Reduce el costo de la mala calidad al dejar de depender de la inspección final.

Limitaciones a tener en cuenta

• Sin herramientas concretas y resultados medibles, se convierte en un eslogan: por eso se combina con Six Sigma o con proyectos de mejora acotados.
• Requiere compromiso sostenido de la alta dirección: lo dice Deming en sus puntos 2, 7 y 14.
• Es un proceso largo: no hay un resultado en cuatro semanas, a diferencia de un evento kaizen.

En resumen

La calidad total es la idea de que la calidad la hace toda la organización, no la inspección. De ahí salen los círculos de calidad, el ciclo PDCA de Deming y, más tarde, ISO 9001 y Six Sigma. Es uno de los cimientos del toyotismo y de Lean.