Taylorismo: la administración científica del trabajo

En una línea

El taylorismo es la idea de que el trabajo se puede estudiar con método, medir con cronómetro y planificar desde una oficina, en lugar de dejar que cada operario lo resuelva a su manera.

Qué es

Niebel y Freivalds ubican a Frederick W. Taylor como el fundador del estudio moderno de tiempos en Estados Unidos, aunque aclaran que en Europa ya se cronometraba antes: en 1760 Perronet estudió la fabricación de alfileres. Taylor arrancó en 1881 en la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y desarrolló un sistema basado en la "tarea": la gerencia planifica el trabajo de cada empleado con al menos un día de anticipación, le entrega instrucciones escritas y cada tarea tiene un tiempo estándar fijado por expertos, que la dividen en pequeños "elementos" y los miden por separado.

En 1903 presentó "Shop Management", donde reunió los elementos de lo que llamó administración científica: estudio de tiempos, estandarización de herramientas y tareas, un departamento de planeación, tarjetas de instrucciones para los trabajadores, bonos por buen desempeño y sistemas de costos modernos.

El artículo de Bellon Álvarez, apoyándose en Coriat, agrega la lectura de fondo: Taylor "introdujo el reloj al taller", y al medir tiempos y movimientos hizo posible reemplazar de a poco al obrero de oficio por trabajadores sin calificación previa. En su versión clásica, el modelo tiene un departamento de estudio especializado, una planificación separada de la ejecución, tiempos asignados para controlar el trabajo y una combinación de baja flexibilidad con alta productividad.

Para qué sirvió

Sirvió, sobre todo, para dejar de trabajar a ojo. Antes de Taylor, muchos estándares dependían del juicio del supervisor o se inflaban para proteger el desempeño de cada departamento. Con el tiempo estándar aparece una vara común para medir capacidad, costos y salarios. Todo lo que se explica en el artículo sobre estudio de tiempos hereda esa lógica.

Ejemplo real

Niebel y Freivalds relatan dos experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel Company. En el de los lingotes de hierro (1898), con el método correcto y un incentivo económico, trabajadores que cargaban lingotes de 92 libras por una rampa hasta un camión pasaron de un promedio de 12,5 toneladas por día a entre 47 y 48, con un aumento de salario de 1,15 a 1,85 dólares diarios. En el de las palas, Taylor diseñó palas distintas para cada carga (mango corto para el hierro, cuchara de mango largo para el carbón liviano) y el costo de manejar el material bajó de 8 a 3 centavos por tonelada.

El mismo libro cita un relevamiento de 1917 sobre 113 plantas que habían instalado el sistema: 59 lo consideraron un éxito, 20 un éxito parcial y 34 un fracaso. Y recuerda que la resistencia fue real: en el Watertown Arsenal los trabajadores rechazaron tanto el estudio de tiempos que en 1910 la Comisión de Comercio Interestatal investigó el método.

Beneficios

• Estándares basados en mediciones y no en la opinión de un supervisor.
• Base para la capacidad, el costeo y la planificación de la producción.
• Método para mejorar herramientas y movimientos, no solo para apurar a la gente: el caso de las palas es mejora de método pura.

Limitaciones a tener en cuenta

• La separación entre quien concibe y quien ejecuta descalifica al operario: Bellon Álvarez la señala como rasgo central del modelo y como una de las fuentes de su rigidez.
• Baja flexibilidad: está pensado para tareas repetitivas y estables, no para variedad ni cambios de demanda.
• Sin explicarle al equipo cómo se fijó un estándar, genera rechazo, como muestran los conflictos históricos.

En resumen

Taylor dejó dos herencias que conviene separar: la técnica (medir, estandarizar, planificar), que sigue vigente en cualquier planta, y la organización del trabajo (concepción por un lado, ejecución por otro), que el fordismo llevó a la línea de montaje y que el toyotismo intentó corregir.