Sistema de Producción Toyota (TPS): la casa, los pilares y las herramientas

En una línea

El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un sistema de gestión de la producción que busca fabricar solo lo que el cliente pide, cuando lo pide, con calidad asegurada en cada paso y mejora continua hecha por la gente del proceso.

Qué es

Niebel y Freivalds explican que el TPS fue desarrollado por Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio y que su propósito principal es mejorar la productividad y reducir costos, aplicando la administración científica de Taylor y la línea de ensamblado en masa de Ford, pero con un alcance mayor: apunta también a los costos de ventas, administrativos y de capital. Toyota consideró peligroso seguir a ciegas el sistema de producción en masa de Ford, que funcionaba bien en épocas de mucho crecimiento. En Estados Unidos este enfoque se conoce como manufactura esbelta.

Las fuentes no coinciden en el punto de partida. Niebel y Freivalds lo relacionan con la crisis petrolera de 1973; la tesis de la Universidad del Azuay ubica la influencia decisiva de Taiichi Ohno en la década de 1950, con el desarrollo de los principios de justo a tiempo y jidoka. Lo razonable es pensarlo como un sistema construido durante décadas.

La casa del TPS

La tesis de la Universidad del Azuay lo representa como una casa:

• Techo: los objetivos de largo plazo (calidad, costo y plazo de entrega), sin perder la integridad de los trabajadores.
• Pilares: justo a tiempo y jidoka, que permiten corregir las anomalías que aparezcan con personas, máquinas o materiales.
• Base: estandarización de la producción y mejora continua, junto con el heijunka, la nivelación de la carga de trabajo y del flujo para acompañar la demanda sin sobreproducir.

Los elementos del sistema

Niebel y Freivalds enumeran los elementos clave: keiretsu (proveedores integrados que entregan partes de calidad a tiempo), poka-yoke, justo a tiempo con su jidoka asociado, el sistema kanban, la fuerza de trabajo flexible, kaizen y el respeto por el trabajador con un sistema de sugerencias. Como corolario de los siete desperdicios aparecen las 5S, y como requisito del justo a tiempo, el cambio rápido de matrices (SMED).

Ejemplo real

El origen del TPS es una historia de escasez. Según el artículo de la Universidad Icesi, después de la Segunda Guerra las empresas japonesas no tenían capital de trabajo para comprar grandes cantidades de materia prima ni espacio en las plantas para guardarla, y a Toyota se le pedía producir todo tipo de vehículos para el mercado local, desde autos hasta camiones semipesados, por lo que una fábrica gigante especializada en un solo modelo, al estilo estadounidense, no tenía sentido. En 1949 la empresa atravesó una crisis financiera que la dejó cerca de la quiebra: los bancos le exigieron reducir el personal y ajustar la cantidad de autos producidos a los realmente vendidos.

Un caso de aplicación actual está en la tesis de la Universidad del Azuay sobre una planta láctea, LACPRIMA. Su diagnóstico detectó problemas por área y le asignó una herramienta a cada uno: falta de registro de tiempos en el pasteurizado (mapeo del flujo de valor), pérdida de tiempo y de producto al llenar los moldes (poka-yoke), moldes guardados en dos lugares distintos de la fábrica (diagrama de espagueti) y desorden en estantes y áreas (5S). El diagnóstico concluye que el problema de fondo era la falta de registros y procedimientos, que generaba mucho desperdicio. El recorrido por ciclo de los dos operarios del enmoldado bajó de 200 a 110 metros y de 150 a 80 metros, como se detalla en el artículo sobre el diagrama de espagueti.

Beneficios

• Reduce inventarios, plazos de entrega y desperdicio sin depender de una gran inversión.
• Pone la calidad en el proceso: el que detecta el problema puede frenar la línea.
• Se adapta a series cortas y mezcla de productos.

Limitaciones a tener en cuenta

• Es un sistema, no un paquete de herramientas: copiar el kanban sin la nivelación de la producción ni el cambio rápido de matrices suele fracasar. La tesis de LACPRIMA lo dice a su manera: implementó las herramientas base para dejar planteados los pilares y permitir desarrollar otras filosofías después, sin comprometer la estabilidad del sistema.
• Exige proveedores confiables y una cultura de resolución de problemas en el puesto.
• Cuenta con menos casos documentados de TPS puro que de Lean; la propia tesis lo señala.

En resumen

El TPS es la fuente de casi todo lo que hoy se enseña como Lean. Su lógica cabe en una frase: los dos pilares (justo a tiempo y jidoka) descansan sobre una base de trabajo estandarizado, nivelado y en mejora continua, y todo apunta a eliminar desperdicio.